日本著名建筑师隈研吾的设计理念：“为了将建筑与大地融为一体，我们用了怎么样的方法，历经了怎么样的过程。从大到小将建筑分解，或者将小的东西怎么样聚集起来做建筑的方法。”笔者认为，企业经营也是由大到小，再由小聚合起来进行管理的过程。企业集团化经营管理与发展，其财务资源同样需要结合自身的特色和发展阶段，并结合若干经营业务单元构成整个企业经营，发挥集聚的规模效益。当企业财务变革真正融入到这种环境时，才能更有效地实现“经营美”。

财务管理的变革特征

1.财务管理变革三阶段

随着企业经营环境由计划经济到市场化经济，企业发展由单体企业发展成集团型、区域化经营型企业，同时，国内竞争逐步演变为全球范围内竞争，结合目前以互联网、大数据为核心的信息技术正在对现代企业的发展产生着深刻的影响，信息化已渗入到社会各行各业，信息技术不仅提高了企业的竞争力，促进了产业结构的优化和升级，也推动了企业财务组织机构的变革。“信息共享、资源共享、能力协同”是大势所趋，通过信息化工具与资源环境，使得财务共享服务中心建设既是时代发展的趋势，也是促进财务变革与转型的必经之路。

整个财务变革发展如图1所示，主要分为几个大的阶段：（1）电算化，在80年代前，财务记账还处于手工记账的时代，同步尝试着通过计算机技术能力，向财务核算电算化转变。（2）资金管理，在90年代左右，处于市场化发展阶段，由电算化核算逐步转向管理软件发展，其中以资金管理为重心，以集团财务公司搭建资金集中管理平台，实现集团资金规模化的同时，加强资金的管控，减低资金风险。（3）集中核算，近10年，中国企业正在快速部署财务共享服务中心。根据统计，截至2015年，世界500强企业中80%的企业已经或正在部署财务共享服务中心，通过搭建财务共享平台，开创了财务管理的第二次变革，实现财务基础核算的标准化和财业一体化。（4）预算管理，未来财务变革将会是企业基于合约的预算平台管理，用合约嵌入预算管理的流程中进行细化管理，真正地实现财业融合。

2.信息化催生财务变革

外围的信息化演变促进财务管理变革。信息化的变化路径分为三个阶段：第一个阶段是会计电算化，从上世纪70年代开始到上世纪末基本结束，用了20年时间。它的基本特征是实现了会计记账凭证的数字化和账簿、报表的自动化，各法人单位独立单机版本软件，业务部分与财务部分完全隔离，数据层面只能体现单体的财务数据。第二个阶段从上世纪90年开始，附着互联网及网络基础设施的发展，财务信息化形成了网络版本的集中核算，也逐步进入ERP系统的应用，主要存在的问题是业财融合局限于一个法人单位，数据层面可以通过信息化系统提供部分业务数据及财务数据，到现在还在继续开展。它的基本特征是实现了企业内部原始凭证的数字化和业务财务的一体化，对应的是企业内部业务和财务部门间的互联和互通。第三个阶段主要发生在近10年内，财务管理变革是财务共享为代表的财务云化。它的基本特征是实现了发票、银行回单等外部原始凭证的数字化。对应的是企业与供应商、客户、银行、税务部门的互联和互通，由业务进行发起通过财务共享平台自动集中记账，从集团层面实现财业融合，通过这种集团层面的业务大数据，让数据来表达业务。从以上可以看出，财务信息化的历史就是不断数字化的历史，不断连接的历史，由分散到集中，由集中再聚焦并细化的过程。

3.财业诉求促使变革

集团公司运营中的诉求关系也促使了财务管理变革。运营过程中主要集中为三个层面的诉求，一是财务诉求：财务承担企业信息的汇总表及向外表达传递企业经营情况职能，往往会面临着各项管理的诉求，如需要对业务提供管理报表、需要对不同的核算主体形成财务报表，需要协助形成各样的管理要求。同时随着外部环境对企业经营管理的逐渐提高，财务同样也面临着转型，由基础财务职能转换为业务财务、战略财务，更有效的支撑企业经营。财务作为企业经营过程中的最后环节，也承担了企业经营风险防范的最后一道关卡，导致财务面临着各项内部、外部的检查。二是业务诉求：随着全球化的市场化开放、互联网信息化的共享，导致企业在经营过程中竞争日渐激烈，使得整个业务的商业模式发生变化，对数据要求日渐精细化，要求能实现按项目进行核算，并通过单独独立的业务系统来支撑业务部门的精细化管理及数据支撑。三是共同诉求：随着整个经营和内部环境的变化，业务规模逐渐扩大、业务人员及财务人员之间的风险边界不清晰，业务部门数据与财务数据存在比较大的差异，同时面临降杠杆、减负债的压力，促使业务及财务需要实现一个共享目标，实现财业融合，通过财务共享服务中心建设促进财务变革转型，逐步由财务驱动业务规范并向业务前端延伸，共同打造“财业融合2.0”版本，实现业务财务支撑业务、共享财务支撑财务基础、战略财务支撑企业经营。

所谓财务共享服务中心，就是将容易整合的财务流程进行改造和标准化并进行集中统一处理，使用财务共享平台工具，以提升财务业务处理效率、提高客户满意度、降低成本的一种新型财务管理模式。

搭建财务共享服务平台

1.构建财务共享三大系统

财务共享平台是中枢系统，通过财务共享平台建设，将企业内控制度提升为财务共享中心作业指南与系统规范，规范财务人员工作，通过将企业内控融入系统，实现从事后监控转变为事中和事前的转变，提升监控的及时性。通过实现财务共享集中业务处理，实现从分散监控向统一监控进行转变，提升监控的有效性。通过实现财务共享标准作业指南，实现由原有制度管控转向为系统管控及标准操作规范管控。

财务共享平台是生态系统，为生态链上不同单元提供多样化的数据。财务共享平台作为财务与业务的桥梁，对企业内部而言，与业务系统进行集成与交互的特色，围绕的财务共享平台接收业务数据，如项目管理系统、合同管理系统、ERP系统、人力系统等。对围绕着企业服务的外部平台及客户、供应商也有着数据关联关系，如外部的商旅平台、出行平台。同时也可以为企业内部的客户、供应商提供数据服务，以财务共享平台为中心构造一个服务于内部、外部的生态系统。

财务共享平台是指挥系统，为不同层面的决策提供支持，参与产业价值链研究、行业研究、支撑企业构建符合自身特色的决策支持系统。

2.财务管理服务转变

财务共享服务打破了原有的师承关系，转变为一组专家，并且依旧传承财务记录的本质特征。财务共享服务之前，每个分支都需要匹配财务人员进行费用审核、收付款、会计凭证等基础业务，都是基于师傅带徒弟的方式，财务能力的好坏即依赖于财务的基础能力，也依赖于师傅的能力，既造成财务机构设置冗余、工作重复，也存在能力、标准不一的情况，通过财务共享中心的建设形成共享财务，通过信息化工具、组织人员集中、核算标准化、审核标准化，把原来冗余的工作集中处理，促进财务向业务财务、战略财务转型。

财务共享服务使财务由“账房先生”到“军师参谋”，原来财务人员更多的是通过财务报表向管理层反映企业经营，一方面财务人员对企业业务了解少，造成财务数据与业务脱离，另一方面财务人员未参与企业一些重要决策过程，不利于企业整体战略目标体现。在财务共享服务下，通过信息化工具将业务数据与财务数据融合，财务人员可以通过大数据对企业经营环节作来合理的预测、分析和报告。通过信息化的工具为不同角色的人提供数据服务。

财务共享服务使财务人员转变为有温度 、懂“专业”、会思考的人才，传统企业财务工作的内部服务对象是企业管理层，并通常采用会计集中等财务管控方式来确保管理目标的实现。财务共享服务不再局限于前者的资源集中管控与成本降低，而是通过整合企业之前分散进行的具有重复性、同质性和低附加值的业务活动，从而使企业财务部门能够集中精力处理核心业务，根据市场和客户需求向客户提供更专业化的服务—财务共享服务除加强集团财务管控与降低成本外，更有助于提高客户满意度，即由“财务管控”转型为“创造客户价值” 

综上所述，财务共享服务中心建设是企业“财业融合”的第二次财务变革，通过平台建设打造“中枢系统”、“生态系统”、“指挥系统”，同时也基于财务共享中心建设，促进财务职能转型。未来将通过财务角色转换，逐步往前延伸，将进一步深入业务细化流程的合约管理。

展望未来关系

1.       打造“财业融合”升级版

未来如图2所示，20年前，依托财务公司资金管理平台是“财业融合”的1.0版本。此时，资金与用户和银行是线上完成交易，核算、预算都是线下完成。近5年，以央企为代表，基于核算的财务共享服务平台是“财业融合”的2.0版本。结算和核算都是基于平台化线上互联互通，但是，基于合约的预算是线下完成。未来5年内，有理由相信，随着基于合约的预算管理平台上线，将打造出结算、核算、预算三大管理平台完全线上互联互通的“财业融合”3.0升级版。

2.“财业融合”升级版的内在逻辑

整个财务管理变革由资金管理到财务共享，再到预算管理的内在逻辑，是“财业融合”由简到繁的深化过程，也是财务人从资金管理变革独立操作完成，到财务共享，打通业务系统与财务系统的相互对接，实现从业务系统输入到财务系统输出的自动核算管理与报表管理。而基于合约的预算管理是企业的共享平台，已超出了财务共享范畴，是企业经营与管理的全过程管理。

追求财务管理变革是财务管理者永恒的主题。财务管理者不断适应外部环境变化，挖掘企业内部诉求，借鉴行业成熟经验。优先解决资金管理的规模效益问题，主要是基于企业经营规模几何级迅速增长，企业资金存贷双高，同时借鉴金融行业资金管理成熟的模式，可快速实现集团型企业资金管理；其次解决集中核算问题，也是因为随着企业规模扩大，管理层级增多和管理半径扩大，传统财务核算的垂直管理体系难以做到财务核算的制度化和标准化的统一。有必要结合现有信息技术，依托原有企业组织结构，重新构建虚拟扁平化的财务组织体系，实现财务共享核算。最后解决预算管理也是财务管理由管理资金、管理核算，发展到企业运营全流程的合约管理。同时依托资金管理、财务共享等基础平台搭建，使基于合约的预算管理进一步加强企业的精细化管理，更好地实现企业高质量发展。 

实际上，财务的结算、核算、预算三大要素的每一次管理变革都伴随着“财业融合”的深化提升。资金平台解决了集团内资金时间价值，共享平台解决了集团内按规则统一标准核算目标的实现，预算平台将提升集团全方位运营效率。（完）

来源：新理财《公司理财》2019年第10期
     作者：马燕明

本文作者系中国航天建设集团有限公司 资深专家（原总会计师）